Scientific journal

European Journal of Natural History

ISSN 2073-4972

ИФ РИНЦ = 0,301

В последнее время термин «клиентоориентированность» все чаще у нас на слуху, мы видим его в статьях, журналах и других публикациях. Конечно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как любая организация в большей или меньшей степени направлена на удовлетворение потребностей клиентов. В современном мире умение сформировать подход к созданию клиентоориентированного бизнеса может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Клиентоориентированность – своего рода философия бизнеса, которая определяет такую модель поведения компаний, в которой потребности клиента оттачиваются до мелочей и учитываются компанией значительно больше, чем обычно. Очевидно, что задача такого подхода состоит в привлечении большего числа клиентов, повышения дохода как за счет увеличения клиентопотока, так и путем реализации ряда дополнительных услуг, за которые клиент готов платить.

Цель исследования

Целью данной работы являются изучение причин убыточности социальной сферы ОАО «РЖД» в разрезе групп объектов, а так же этапы формирования клиентоориентированного подхода.

Методы исследования

В процессе данной работы применены методы финансово-экономического анализа, сравнительного анализа, синтеза, сравнения и обобщения.

Результаты исследования и их обсуждение

ОАО «РЖД» является приемником государственной железнодорожной отрасли, которая в свое время подчинялась отдельному министерству. На сегодняшний день ОАО «РЖД» – крупнейший транспортный холдинг в Российской Федерации, обеспечивающий перевозки грузов и пассажиров на территории страны и за ее пределами [1]. В основе инфраструктуры холдинга – мощная сеть железных дорог Российской Федерации со всеми ее элементами, включая объекты железнодорожного транспорта, социальной сферы, снабжения и т.д. В условиях рыночной среды, на фоне активно растущей конкуренции со стороны других транспортных отраслей, ОАО «РЖД» решает задачу достижения максимальной комфортности и безопасности как для пассажиров, так и для клиентов в системе грузовых перевозок [2].

Отметим тот факт, что еще в 2014 году клиентоориентированность была названа одной из шести ключевых компетенций ОАО «РЖД», которую компания понимает как «ориентацию на пользу для клиентов компании» [3].

Если перенести свое внимание от наиболее важных, доходобразующих структур ОАО «РЖД» (прежде всего это грузовые и пассажирские перевозки) к вспомогательным, которыми являются объекты социальной сферы данного холдинга, то следует отметить тот факт, что ОАО «РЖД» – одно из немногих акционерных обществ, сохранивших социальную сферу и социальные льготы для работников в процессе акционирования.

Конечно, сегодня объектов социальной сферы на железной дороге стало значительно меньше, однако они есть. В ОАО «РЖД» управление объектами социальной сферы обеспечивается на уровне дирекций социальной сферы дорог. Среди таких объектов обычно дворцы культуры железнодорожников, детские лагеря, санатории-профилактории, базы отдыха, пансионаты, спортивные сооружения. Следует заметить, что социальная инфраструктура нередко воспринимается компаниями как лишний груз, такие объекты либо продают, либо сдают в аренду, что чаще всего приводит к смене их профиля деятельности.

Главная проблема непрофильных активов на балансе компаний в условиях рынка состоит в том, что владельцы таких активов затрудняются обеспечить хотя бы их самоокупаемость, хотя такие объекты способны не только самоокупаться, но и давать дополнительный доход владельцам. Нельзя утверждать, что все виды объектов социальной инфраструктуры способны выходить в прибыль, но в зависимости от категории объектов, их географического расположения, физического состояния и ряда других условий можно обеспечить более чем эффективное их использование.

Для того, что бы изучить уровень спроса на продукцию и тенденции его изменений рассмотрим объемные и качественные показатели Дирекции социальной сферы – структурного подразделения Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» в динамике за 3 года (2016-2018 гг.)

Анализ данных показателей представлен в табл. 1 и 2.

Таблица 1

Динамика заполняемости по объектам дирекции

Койко-дней

Таблица 2

Динамика количества проведенных мероприятий

Количество мероприятий

По результатам табл. 1 следует отметить положительную динамику заполняемости по объектам дирекции. Причем, в сравнении с 2016 годом данный показатель увеличился на 15, 2 %. Значительный рост заполняемости обусловлен тем, что в дирекция помимо освоения социального заказа, направленного на льготное предоставление путевок работникам компании, членам их семей и неработающим пенсионерам, начала работать с населением, в части заключения государственных контрактов на оздоровление различных социальных групп населения, а также заключения контрактов с крупными фирмами, путем отслеживания их на разных электронных аукционных площадках.

По данным, представленным в табл. 2 мы видим, что количество проведенных мероприятий на объектах дирекции значительно снизилось по сравнению с 2016 годом. Причиной этому послужила передача объектов спорта и культуры в муниципальную собственность, а также их консервация. Если говорить о деятельности объектов культуры и спорта в сопоставимых условиях, то можно утверждать, что тенденция действующих объектов по сравнению с предшествующим периодом остается на одном уровне.

Для того, что бы понять как выглядит ситуация в «финансовом эквиваленте» рассмотрим изменение доходов, расходов и финансовых результатов дирекции в динамике, которая приведена в табл. 3.

Учитывая вышеизложенное, мы видим что санатории – профилактории и детские оздоровительные лагеря вышли на самоокупаемость. Что касается объектов культуры и спорта, а так же баз отдыха, то они являются убыточными. Полученные доходы от деятельности санаториев – профилакториев и детских оздоровительных лагерей, не способны покрыть убыточные объекты в полной мере, поэтому в целом деятельность Дирекции социальной сферы можно назвать нерентабельной, неэффективной.

Таким образом, мы убедились, что существующие на балансе линейных подразделений ОАО «РЖД» объекты социальной инфраструктуры способны приносить доход, так как ориентированы на общий поток клиентов, то есть доступ к услугам, предоставляемым в данных учреждениях, не ограничивается принадлежностью клиента к группе работников данного холдинга. В связи с этим возникает вопрос, почему дворцы культуры и спортивные комплексы которые могут иметь прибыль при условии эффективного управления, включая и клиентоориентированный подход, являются настолько убыточными. Проблема состоит в том, что такие учреждения изначально не являются бизнес-структурами, следовательно, и уровень мотивации менеджеров в них не высок, и возможности самостоятельно решать управленческие задачи их руководством также ограничены. Таким образом, по сути, руководители таких учреждений могут реализовать клиентоориентированный подход, равно как и другие стратегические инструменты лишь в разрезе соответствующих директив вышестоящего руководства, что существенно ограничивает возможности самоокупаемости таких учреждений.

Организации должны фокусироваться на исследовании тех бизнес-процессов, которые приносят экономические выгоды, имеют непосредственное влияние на уровень удовлетворенности клиента, а также значительно влияют на главные финансовые результаты организации [4].

Для того чтобы сформировать клиентоориентированный подход на социальных объектах ОАО «РЖД» необходимо в первую очередь, обеспечить комплексный подход, который следует основывать на постоянном информационном обмене между клиентами таких объектов и их менеджерами [5]. То есть, клиентоориентированный подход предполагает непрерывный мониторинг клиентской среды, потребностей клиентов, уровня их удовлетворенности, поиска причин, которые побуждают покупателей услуг предпочесть данное учреждение другим аналогичным.

В том случае, если руководство соответствующих дирекций ОАО «РЖД» намерено реализовать клиентоориентированный подход «не на бумаге», то в первую очередь нужно создать соответствующую среду для мониторинга клиентской среды.

Далее необходимо четко сформулировать миссию, цель и задачи для конкретного объекта социальной сферы в рамках клиентоориентированного подхода.

Следующим этапом в построении клиентоориентированного сервиса на объектах «соцкультбыта» является формирование соответствующей модели компетенций персонала и его структура.

И только после всех перечисленных выше процедур следует приступать к решению частных стратегических вопросов – проведению маркетинговых исследований, техническому перевооружению или дооснащению объектов, разработке конкретных должностных инструкций и т.д.

Таблица 3

Динамика финансово-экономических показателей

Тысяч рублей

Заключение

Таким образом, резюмируя данный материал, делаем вывод, что для формирования системы показателей, характеризующих клиентоориентированность объектов социальной сферы ОАО «РЖД», равно как и любых организаций и компаний, необходимо, в первую очередь разработать клиенториентированную модель всей организации, разработать соответствующую стратегию, соответствующим образом ориентировать, предварительно описав, все процессы в ней, обеспечить бизнес-модель (организационную модель) соответствующим персоналом с нужными компетенциями, назначить центры контроля, а уже затем определять показатели для оценки и закреплять их в соответствующих документах. При этом, конечно же, можно опираться на опыт других компаний, но в любом случае необходимо создавать собственное решение, которое позволит ОАО «РЖД» достигнуть самоокупаемости ведомственных объектов социальной сферы и, возможно, начать получать от них прибыль.