«Рынок XXI в. значительно отличается от того, что было в прошлом. Здесь «вчерашние» (читай, устаревшие морально) идеи и теории просто не работают. Устанавливаются новые «правила игры», определяющие для бизнеса «тектонические» перемены. Системы (бизнес) вынуждены изменять свои пространно-временные координаты, характеризующиеся своими условиями, требующими новых форм и качества самих систем. Перед некоторыми участниками рынка эти изменения открывают заметные конкурентные преимущества, для других – активность конкурентов становится определенным вызовом. Поскольку темп изменений все убыстряется, шансы остаться «в хвосте» очень велики. Прочность фундамента сегодняшнего успеха компании, даже на пике популярности, в данных условиях – кратковременных конкурентных преимуществ, возможно только за счет своевременного и адекватного реагирования на изменения. Компании, увидевшие новый принцип организации системы, побеждают с меньшими ресурсами. Сегодня сервис – система и стратегия развития системы, становится важным, как никогда. Сервис – стратегия мощная и эффективная, позволяющая компании максимально реализовать свой потенциал; стратегия, приносящая гарантированную прибыль» [1].
В последние годы термин «управление изменениями» стал крылатым в корпоративной практике: когда и где преобладает намерение реализовывать изменения быстро, эффективно и при поддержке сотрудников; итеративные проекты осуществляются с на основе «управления изменениями» [2].
Из-за характерных особенностей свойств категории «качество» трудно определить и проверить ход и успех проектов по управлению изменениями.
Цель работы состоит в том, чтобы представить методический подход, который делает цели, содержание и действия «управления изменениями» ощутимыми для менеджеров и сотрудников, а также прозрачным потенциал выгоды и в то же время может быть перенесен на любой вид процесса изменений.
Управление изменениями означает планирование, сопровождение и контроль процесса изменения от фактического к определенному целевому состоянию. Изменение понимается при этом как процесс: оно требует «движения» для перехода из настоящего в будущее. Это «движение» компании может осуществляться только через самих сотрудников. Сотрудники своими действиями вносят изменения и, таким образом, являются элементарной частью процесса. Однако качество реализации зависит от готовности и способности к изменениям сотрудников. Они должны, во-первых, быть убежденными в пользе перемен – «хотеть» и, во-вторых, обладать знаниями, необходимыми для перемен – «знать».
На готовность и способность к изменениям, также влияют действия по изменению. Таким образом, сотрудники компании представляют целевые группы изменений и находятся в центре управления изменениями. Кроме того, для достижения цели изменения важно, чтобы сотрудники также обладали соответствующими компетенциями для выполнения своих обязанностей – «могут» [2, 3, 4].
Решение об изменении обычно возникает в результате стратегического процесса предприятия. Из миссии и видения компании (почему мы существуем? куда мы идем?) и/или требованиям бизнес-среды разрабатываются стратегия/-и (как мы этого достигаем?). В процессе планирования стратегия/-и конкретизируется/-ются в стратегических действиях. Только благодаря этому возникает необходимость в изменениях [3, 5, 6].
В изменении, цель формируется исходя из разработанной стратегии и является главной целью до начала действий по реализации, собственно, изменений (например, «таргетинг сервис» в качестве ключевого аспекта стратегии сервис, для снижения оттока клиентов). Стратегия изменений на данном этапе конкретизируется, то есть, уточняется какая область изменений и каким образом, с точки зрения ее состояния. Кроме того, определяется кого, то есть какие аудитории изменений, а также и кто их будет реализовывать. Эти моменты составляют основу для производных действий по изменению [3, 5].
Область изменений может быть описана следующими четырьмя факторами [2, 5, 6]:
– процессы (например, организационной структуры, интерфейсы, обязанности и пр.);
– технологии (например, информационно–коммуникационные технологии, технологии производства, степени автоматизации и пр.);
– организация/структура (например, структура организации, количество иерархии, распределения ролей, навыков и компетенций, распределение власти и пр.);
– культура/ценности (например, стиль руководства, нормы и принципы, готовность, мотивация, инновационный климат, степень риска, знания, идентичность, уверенность, способность к обучению и пр.).
Изменение, как правило, всегда касается к одного или нескольких из этих факторов. Факторы представляют собой так называемые «области изменения». При изменении они воздействуют на сотрудников как триггер изменений. При этом, «области изменений» взаимодействуют как с сотрудниками, так и между собой (как связь между элементами системы): например, процессы, установленные в компании, требуют определенного поведения сотрудников, но с другой стороны, сотрудники могут также влиять на процессы и эти изменения. В частности, в области «культура/ценности» существует особенно высокое взаимное влияние. Например, определенная корпоративная культура привлекает определенный тип сотрудников, которые затем снова будут способствовать сохранению корпоративной культуры. С другой стороны, технологии также могут влиять на процессы. Или организационные структуры действуют на культуру предприятия. Диапазоны изменений определяются в рамках оценки и рамках определения стратегии изменений [2, 4].
Предприятия и окружающая среда взаимодействуют друг с другом: компания находится в бизнес-среде (надсистеме), с которой она взаимодействует. Окружающая среда может действовать как изменение-драйвер – изменение окружающей среды влечет изменения в компании (например, изменение нормативных требований или ожиданий клиентов и их проблем, появление новых конкурентов или отказ от прежних поставщиков и т.д.). С другой стороны, компания также влияет на окружающую среду: поэтому ее технологии оказывают непосредственное влияние на бизнес-среду, конкурентов и партнеров или определенные процессы компании могут считаться «лучшими в своем классе» образцом для подражания для всей индустрии/отрасли [5].
Изменение, как отмечалось выше, всегда относится к определенным/-ой областям/-ти изменений. Однако, меры по изменению в первую очередь касаются сотрудников, влияя на их способность и готовность к изменениям в отношении предполагаемых/-ой областей/-ти изменений. Эти меры влияют на «желание» и «умение» сотрудников (см. выше) и, таким образом, обеспечивают бесперебойную их реализацию.
Реализуемые действия по изменению позволяют достичь цели изменения. При этом задачи действий не следует путать с целью изменения. Изменение-цель-общая цель, которая должна быть достигнута (например, «таргетинг сервис»). Цель определяет меры – значение и параметры, т.е. что должно быть достигнуто в деталях путем изменения или интервенции. Меры изменения имеют свое основное значение на этапе реализации проекта, однако они должны сопровождать весь проект уже с момента выработки стратегии. Например, уже на начальном этапе проекта цель и временные рамки должны сообщаться всем сотрудникам, и по мере продвижения времени будут задействованы все больше и больше сотрудников. Действия по изменению вытекают из стратегии изменения, анализа готовности и способности к изменениям и объединяются в концепцию изменений. Это конкретизирует используемые инструменты и методы, обязанности и сроки.
Активизация инициативы менеджмента по реализации изменениями – инициативы по управлению изменениями. Правильная и последовательная «настройка» управления изменениями является основной частью любой, особенно, крупной трансформации. Ниже приведен краткий обзор основных компонентов каждого этапа [2, 7]:
Этап 1. Изменение видения.
Содержание этапа 1 – развитие и широкая коммуникация убедительного и вдохновляющего видения изменений. Кроме того, необходимо определить основные заинтересованные стороны и оценить их отношение к проекту изменений. Создание и регулярное обновление стратегии с учетом аспектов трансформации, связанных с сотрудниками, является важным элементом для своевременной оценки изменений в видении изменений и стратегии, а также для адресации аудитории.
На данном этапе важно, чтобы на ранней стадии было создано широкое признание предстоящих изменений путем привлечения всех соответствующих участников и представителей различных структур. Также следует учитывать скрытые культурные элементы, такие как убеждения, ценности и отношения.
На этапе 1 доступны следующие инструменты: разработка целевого изображения, рассказывание историй, визуализация целевого изображения, анализ заинтересованных сторон, план проекта, мастер-классы.
Этап 2. Стратегия изменения.
Этап 2 – это разработка стратегии изменения, определение мер изменения, определение критериев успеха, а также разработка карты – модели преобразования. Стратегия изменений ставит интервенции на службу стратегической цели. При этом учитываются конкретные потребности в изменениях и эмоциональная напряженность каждой группы интересов. Агенты изменений используются для обеспечения своевременной обратной связи и ключевых навыков изменения.
На этом этапе необходимо сосредоточить внимание на существенном, рационально интегрировать существующие системы стимулирования и корпоративные платформы внутреннего сообщества. Кроме того, необходимо учитывать культурные различия. Уже при определении пакета мер необходимо реально определить ресурсы, необходимые для реализации, и согласовать их с возможностями компании. В трансформационной драматургии необходимо учитывать другие существенные проекты и их возможные последствия для изменения.
На этапе 2 доступны следующие инструменты: инициатор изменений, руководство лидера изменений, сопровождение руководителей, анализ воздействия изменений, агенты изменений, «радар» культуры, анализ проектов, интрасеть проектов, концепция коммуникации, профили ролей и компетенций, концепции обучения.
Этап 3. Реализация изменений.
Этап 3 – обеспечение того, чтобы мотивация и видение изменений понимались в зависимости от аудитории. При этом руководители должны с помощью коучинга иметь возможность переносить видение изменений в компанию. Непрерывное информирование заинтересованных сторон о содержании и ходе проекта, а также активное участие различных заинтересованных сторон в процессе изменения и коммуникации для обеспечения приверженности имеют здесь значение успеха.
Дополнительные аспекты реализации необходимых культурных изменений в фокусе в 3 этапа. Речь идет об установлении поведения, способствующего видению, а также о внедрении систем стимулирования для сотрудников, с целью ориентировать их действия на новое видение. Кроме того, должна быть достаточная гибкость в адаптации к изменяющимся условиям, а также сбалансированность «критической массы» руководящего состава. Кроме того, важно заранее сообщать сотрудникам об успехах, чтобы использовать и укреплять мотивационную силу успехов изменений. Важно общение, основанное не только на фактах, но и эмоционально достигающее сердец и умов команды.
На этапе 3 доступны следующие инструменты: подбор (в т.ч. наем) сотрудников, целевые соглашения, оценка готовности к реализации, тренинги, подходы к тренеру, формирование команды, информационные корпоративы, информационные мероприятия вне компании.
Заключение
Существует достаточно причин, по которым компании должны проводить изменения. Изменения являются центральным элементом любого бизнеса. Одни компании движимы переменами и подвержены им, другие – управляют ими активно и предусмотрительно. Иногда изменения необходимы сразу и полноразмерно, в другой раз изменения происходят в течение длительного периода времени и небольшими этапами. Руководство компании должно определить, когда и какими темпами необходимы изменения, и сделать их проактивными. При этом, при реализации изменений должны быть вовлечены все сотрудники компании. Поэтому правильная настройка инициативы по управлению изменениями критически важна для успешного выполнения преобразования стратегии.